i黑馬訊 7月12日消息，映客直播正式登陸港股，成為港股的娛樂直播第一股，股票代碼HK3700。映客每股發售價3.85港元，上市首日暴漲超30%。截止發稿時間，報收4.6港元，總市值92.72億港元。

此前，奉佑生曾在創業黑馬學院分享了關于映客的成長過程以及過程中的思考。在演講中，奉佑生表示中國賺錢的好商業模式這么多年以來沒有什么變化的，廣告、游戲、電商，加上PC年代的直播，其實就是這四個引領模式的千變萬化，總結完就是一個小而美的東西。

以下為奉佑生在黑馬學院的演講內容，經創業家&i黑馬編輯：

映客從1月份開始指數上漲，這個指數代表你經營2C產品的時候可以快速的起來或者起不來，這個點一定會依靠社交網絡起來。因為你拿錢去買量是不會有這樣的一個指數級的上升。你要一下打爆，打不爆的情況下，你就要略過這個過程。

做直播來源于當年做音樂十年的思考，我們最早有一個理想，音樂有這么多用戶，全中國人從出生到死亡都需要音樂，用戶基數足夠大，音樂付費有一天會成立?；谶@個夢想做了十年，從PC年代開始做音樂，然后第一個做正版，從諾基亞年代做音樂，包括后來的安卓和iphone，所有平臺的播放器基本上都是我第一個做出來的，那時候iphone全球排行榜排名第一名三個月，在2009年。

基于這樣的一個情況，2012年騰訊用了3個億把版權給壟斷了。版權一壟斷你整個的系統就沒有音樂，用戶就會跑路，它這個模式最難的一點是說你向2C收費的時候，你即使讓用戶付8塊錢一個月，免流量聽音樂，用戶覺得付費是一個很痛苦的事情，所以這個商業模型不成立。你拿廣告去投放的話，音頻的廣告很有限，所以這個商業模型不成立。有人把上游的東西掐斷，下游基本上就會歇菜。

因為我原來是做產品、做工程師出身，2015年、2014年出來的時候正好是資本的寒冬，可能你拿個500萬的融資，但是你往下很多東西很難啟動。

所以我思考了以下幾點：

一、大家都怕BAT，所以做第一件事情想辦法繞開BAT。 BAT看不起，不愿意做的事情，可能是一個選擇。如果你第一天開始做，騰訊開始跟你同步起步的話，你再牛逼也沒有多少機會。所以我覺得我要有機會領跑6個月才有可能，但是其實剛剛時間點差不多也是6個月騰訊就進來了，這是第一個思考點。

二、第一天你的產品是希望整個商業能夠閉環的，哪怕你只有100個用戶，也會有用戶愿意給你付費，這時候你做起來內心不會太慌張，就是你可以不需要融資，你也可以很好的活下去。

三、思考未來要足夠的遠，你做一個很小的事情可能也沒有多大的事情。

四、一定要依賴于社交網絡，才能傳播開來，這才是機會點，如果你的產品用戶不愿意在微信朋友圈給你分享，這種產品起來的希望很少。

再分析一看，中國賺錢的好商業模式這么多年以來沒有什么變化的，廣告、游戲、電商，加上PC年代的直播，其實就是這四個引領模式的千變萬化，總結完就是一個小而美的東西。

PC直播就是原來的YY、9158、六間房，這些人都可以掙錢，但是他們把整個直播做得口碑不好，面向三四線城市，跟類似的色情相關聯。我認為在移動平臺，是一個很好的機會點。因為移動平臺體驗很差，而且關鍵點是手機攝象頭、iphone的攝象頭和麥克風一體化。原來PC年代要把攝象頭和麥克風裝好，我作為工程師出身不一定完全搞得定，很多人都搞不定那個事情。

基于這個選擇我認為直播還是一個很好的切入點，其實也要思考，你不能走別人已經走過的路線，你通過什么方式能贏?顛覆別人，一定要做得跟別人不一樣，這是一個思考點，我們當時從這個角度來選擇做直播，定下這個目標之后，我們來取名字，為什么叫做映客?是希望能夠取代一個名詞，等于手機直播的，品牌不能太LOW，所以我們播、秀這些字，一概不準叫，一聽播就想到快播，秀的話就想到小咖秀。

所以，我們在起名字的時候，希望能夠跟90后這代人群有一些逼格，所以想了半天，未來用手機直播這種行為就往映的方向去了，所以就叫映客。

另外用口頭表達這兩個字的時候，很難表達，你看我們現在用戶的搜索詞有各種Ying，有印、影，這是一個品牌，為什么選了這個LOGO，鷹它有個諧音Ying，本身它的兩個眼睛也像一個攝象頭，而且是夜間行動動物，也是雅典娜一個女神的福鳥。

我們當時最開始的定義是說，映客在啟動的時候，選擇的市場要足夠的垂直，和足夠的小。我們對于第一天的定位，其實是做女性最喜歡的時尚直播平臺。因為這個事情是反著對換來的，原來所有的直播平臺都是女主播，做給男性觀眾看的，所以它的用戶群體是90%以上是男，反觀今天映客的數據來看，映客數據是64%是女生，可能在主播比例中相當于是接近于5：5。

基于這一個反過來的定義情況下，這里面有很多人性的思考。做一個社區，里面有一個優質的女生，他可以吸引200個男生過來，所以你只要能夠把女性的社區做好。我會用到很多馬甲，比如說在大姨媽這些軟件上去試，你會發現里面很多男的用女性的帳號混在這個社區里面，這其實是在真正社區里面做一個產品的時候，你要把很多地方體驗做到，所以一個足夠的垂直和狹小，不要看這個市場足夠的小，其實任何一個最小的市場，它其實放大開來都足夠的大，這是一個在定位上。

在這里面，我們當時做冷啟的時候，我們當時邀請的明星都是網劇里面的小鮮肉的男明星，他每次來直播的時候，他帶來的都是女粉絲，而且你要做女性喜歡的平臺，你一定要保證那個平臺能夠見得了陽光，因為女性需要巨大的安全感，你這個平臺不能太LOW。

基于這些定義我們才能讓映客的調性一直維持，比如說我們的審核非常嚴格，不允許有錄色情的東西存在，保證這個社區的陽光性。因為你陽光你才可能在朋友圈里面傳播，這是一個思考點，產品上核心的幾個特點。第一版我的功能只有兩個，就是直播和秒拍，我們這個版本用了14天開發完成的，在這個酒店里面封閉了14天，大概7、8個人。我當時的要求只滿足核心功能，把直播做完，能看能播。第二個速度一定要快，做到1秒要打開。你如果能做到秒開，你就非常厲害，這是對第一版很核心的要求。

后面我們加上了等級，這是付費。最后在總結實時美顏的時候，這其實是從美圖這個角度來看的，中國人你要女生喜歡一定要美顏，這個時候我們當時人數只有500萬，但是這個技術你一下子又開發不完，只能去買。所以這一點我們花了很大的代價，很大的一部分資金買了實時美顏的技術，這是中國第一家做實時美顏的，這個時候你用你所有郵箱的資源，你是不是投在一個很核心的點上去?

所以我們把這幾點做完之后，這個模型完全就閉環了，這個時候口碑的力量瞬間爆發出來了。

直播里面有一個很核心的事情，所有的人看直播解決什么需求?我一直有一個理念，人本性之孤獨，特別是從小到大，你真正的知心好友就是那么幾個。像我這種可能相對來說不那么愛社交的人，特別是你平時回到家里，你晚上拉個微信，也不一定想跟誰聊天，無從聊起。

所以我們每個人一天的時間，都在匹配他內心很多東西，特別是90后，這一代人獨生子女多，我認為直播在第一個很初級的階段，其實它解決了陪伴的問題，它需要一個共同的興趣好友來解決這個問題，所以這是一個強黏性的需求，但是這個需求它會隨年齡段，他忙起來很多時候會去減弱。

我們在做產品的時候，觀念是克制復雜的欲望。因為做這種產品的需求點特別多，特別是做社區的時候，客戶有很多復雜的需求。你從這里面能不能找到思考點，你做產品做這個點是不是非常有必要，如果沒有必要你寧愿不做，讓產品盡可能變得簡單，把核心功能做到極致。映客的點一直是簡單，女生用戶想上手會非常快。

這里面有幾個很核心的顛覆點，思考我怎么去顛覆原來所有直播行業的東西，原來所有的直播行業都是用簽約的那種工會，經紀公司的模型。這種模型它和后面的理論是沖突的，自由理論，所謂的人是渴望自由的，真正我有追求的人不愿意被你一紙合約給限制住，所以我堅持不簽任何工會，我把所有的民間力量給釋放出來，這是第一個點。

第二個點是說高薪日結，這個詞的威力其實很大，當時我從大家搶紅包這里面琢磨出一個理念來，搶個1毛、1塊，也搶的不亦樂乎，其實這種利益雖然很小，但是人是以一個玩的心態去的。原來所謂的直播平臺的結算都是一個月，但是我們后面相當于把它做成高薪一級，這個時候很好的產生一個強的口碑點，因為很多別的用戶一上來一試，過幾分鐘就會得到1塊錢、2塊錢，這個他可以立馬通過微信紅包提現，這個時候瞬間能夠把這個點引爆出來。

第三個定位是吃到了微信、支付寶的爆發紅利，原來所謂的PC時代的支付沒有那么方便，但是在移動端，整個支付的紅利，其實從現在來看，大家如果說做一個產品設計的話，一定要盡可能思考支付帶來的紅利方便性。比如說當年的SP，大家不是說不愿意付費，你找到一個讓用戶能夠付費的心理點，付10塊、8塊，用戶非常輕松，而且付費的理論你一定要讓用戶買的是快樂，而不痛苦。

所以這幾個點加起來是顛覆整個行業的關鍵點，剛才講的自由和公平的問題，其實一直體現整個社區運營里面，自由是你一定要讓你的主播和你的用戶盡可能少約束，因為人性是渴望自由的，你通過一紙合約說我限制你只在我這個平臺播，你只能限制低端用戶，真正高端用戶你是簽約不下來的。

如果說你簽約了，你平臺一定有不公平，你一定要把簽約的人盡可能推出來，給他很多流量，所以我們一直在追求這個理念，這里面包括我們的算法，都是盡可能用算法去推薦，大主播可能能夠給你帶來很多的收獲，但是你不能只扶持大主播，那小主播永遠沒有機會出來了，所以我們即使在大主播能夠帶來很大經濟利益的情況下，我們一定要扶持新主播，讓整個生態相對平衡。

社區調性是說，我們一直在控制社區整個調性的正能量和陽光，你一定要讓用戶敢于在朋友圈傳播。

愛恨情愁，這個跟游戲里面來的，游戲里面所有的付費點設計，都是針對與愛恨情愁，其實整個移動直播平臺的社區設計點，也是愛恨情愁，基于功能的付費是有價的，就是說有衡量價值的，我付100塊錢還是付10塊錢，我覺得它相對是有價的，但是當你為愛、恨付費的時候是無價的，這也是游戲平臺里面有的用戶一年付上百萬、上千萬的消費，直播平臺也是一樣的。

這是一個最大的痛點，就是去中心化，我們一直在努力的摸索這一點，現在不一定完全做得很好，現在的問題是網紅無限多，主播的供應量遠遠大于用戶的需求量，而且它還有一個匹配度，用戶和主播匹配度的問題，我喜歡什么樣的主播，是財經、體育，還是搞笑的，就是在這個興趣的匹配下，因為視頻是很難以標簽化的東西來衡量的，你就是看到這段視頻，而且用戶在播的時候，隨時表示這個東西又不一樣，所以基于這里面的東西，我們一直在思考的是怎么樣能讓你一上來就找到你感興趣的內容，這是后面追求的一條路。

在品牌，因為做很多產品，做品牌運營的理念，我們始終內部灌輸的是說，一定要做到直播等于映客，映客等于直播這樣一個品牌運營思路，因為整個的是說，任何一個行業都有一個第一心智品牌，提起汽車可能會想起奔馳寶馬，提起包包可能會想起LV等等的，但是直播這個新品類成立的時候，努力設法想到，提起直播一定要讓第一品牌提及率，這個時候會帶來強大口碑的紅利點，就是你不用靠買量，因為用戶口碑相傳，就是你這樣一個產品，這是做任何一個細分行業都可能在品牌下是需要努力做到的，這是我們整個在語音上的一條路線，但是這個東西應該說不可以去復制，我也沒有現在驗證和證明過這條路線一定是成規或者是有效的，但是當時做了一個東西的決策的點。

直播剛開始萌芽的時候，已經變成紅海，很多家都來做，得到的消息，騰訊也要進來做，騰訊三個部門同時在做直播，這個時候我認為留給我們的時間不多，就是兩個月時間。那個時候大家還沒有很明顯的差別，我們思考的是說如何在兩個月的時間能讓映客這個品牌處于這個垂直行業內第一曝光度，這是一個創業的賭法。

所以我們當時拉了我們90%的現金流，投了一輪院線的廣告，還有一個更悲摧的事情，那個時候映客被下架，這些都是生死決策點，如果這些點上稍微差一步，可能都不會有映客的今天，打萬院線以后后面是《我是歌手》，是因為打完院線以后湖南衛視主動找落我們，做了《我是歌手》的曝光，而且還是免費的，這是叫運氣，因為那個時候把整個直播概念炒起來的，電視臺和直播需要做互動。

這是我們主動去接的，我們希望映客跟年輕人聯合這個品牌，這個時尚觀念可以沾邊，所以我們也花了很大的代價冠名它整個全國的巡回演唱會，這是一部分。奧運上，看傅園慧在映客上直播，這又是一個運氣。

創業有時候靠60%的運氣，我也不知道我能不能把傅園慧簽中，她能夠成為全國最大的一個網紅。奧運會營銷點一定要抓的，我們提前兩個月做了奧運會的布局，相當于簽了20多個運動員，就賭這幫運動員成為冠軍。

這是在品牌營銷思路上，映客在初級幾乎沒有花錢，我們一直在往高打品牌，這是一個營銷思路，這個也不符合常規，所以我們當時的理念是希望把直播第一品牌的品類抓住，而且把品牌調性提高，這個是我從高維打低維，就可能會有這樣一個機會點。

這個廣告語是我們調研過，知道映客71%的用戶是因為這句話，這句話是朋友圈里面刷屏的，剛開始我們分享語沒有用到這一條的引導，其實有一個很普通的引導，大家都不愿意傳播，我們有一天跟我們的運氣提要求，你必須要想一條，讓90后，愿意在朋友圈發起傳播的一條導語，這叫引導語，我們就選擇了這樣一條引導語，再通過互相交叉的朋友圈分享，然后讓這條分享語在整個朋友圈里面傳播的非常廣，這其實也是它整個社交，朋友圈傳播的核心點。

在整個產品層面去分享是這樣的一個思路，其實回過頭來總結一下，在這個過程當中看到的是這么順利，其實內部艱辛是無數的多，因為你最困難的時候，特別是我們前面起來6個月，相當困難，那個時候你可能試錯了N個的方向，我們當時試錯過很多個方向，比如說你用一個月要達成什么目標，但是團隊根本達不到，我們的運營團隊換了三撥，能在三個月之內換三撥人，還包括我們現金流完全不夠的情況下，剛開始要求全員降薪，這個時候是考驗你初創期的十多個創始團隊人員對整個團隊的信心。

然后現在面臨的更大的問題是，我們從原來的幾十人，擴大到現在幾百人，你面臨的管理問題、中層干部的成長問題、新老文化的學習問題，這都是一路坑，面臨現在行業的各種巨頭進來，從不同的角度切入競爭。

我認為從這些角度來看，作為一個創始人來講，因為我們思考的是這個團隊本質的特性是什么，如果你團隊最擅長的，我認為映客的團隊在產品、技術上面更擅長，大家以為映客是一個運營很強的公司，但是其實映客運營真不強，我們所有思考的是規則，盡可能用規則來解決一系列的問題，我們初期開始只有3、5個運營人員，每天把長得不好看的屏蔽出末按去，就干這件事情，就是能讓你維持前面社區的調性，因為沒有時間去做活動，但是往下整個高峰增長完成之后，任何一個互聯網產品就是3、5年生命周期，這個東西是說你看起來貌似起來很快，但是如果他開始增長的時候，我們到今天為止映客往下走的路，其實一定是說做后面精細化的增長，一定是從你拉新到流程，以及用戶的每一項指標，通過不斷的AB測試，因為今天很難靠創始人直觀的感覺，是我決定這個方向對不對，有可能會因為創始人的失誤，讓公司萬劫不復。

所以我們更快速的通過小步AB測試的方法，一個功能上去，快速放1萬個用戶來看數據，到這個規模階段一定是通過更強大的科學體系數據來驅動產品一整套的迭代邏輯。因為有這些決策的東西，你不會那么沒有底，你知道這個東西做下去好處是多少，傷害是多少，也是看清本質一個問題，所以我一直很核心的是說，要求團隊回到本質，看清你的用戶，在這里面你真正的需求，忘卻一切虛假、指標、以及外面對你的捧殺，外面說你好壞都不重要，你需要內心堅定你自己認為對的東西，持續的去走下去，而且有科學依據的走下去，你可以做很多的假設，但是一定要快速驗證這條邏輯，來做整個產品的思路。

大概分享這么多。