1。“英雄要拯救世界”：漫畫里的英雄要拯救世界，讓世界更美好;現(xiàn)實中，人們也應(yīng)該以造福社會為目的進行創(chuàng)業(yè)，做得事情要有意義，能夠給世界帶來正面的積極的影響。

　　2。影響團隊運作的因素：第一，并非所有人的行為舉止會表現(xiàn)得像你一樣，即使他們想表現(xiàn)得和你一樣，他們也缺乏你大腦中的認知和信息。第二，親自上陣、說話太過直接都不是一個處理問題的好辦法，這種做法會讓人失去工作的動力和積極性。

　　3。創(chuàng)業(yè)維艱，不成功不罷休：創(chuàng)業(yè)很難，一般來說，開始創(chuàng)業(yè)6個月到1年后，失望和痛苦都是不可避免的，這時候，作為創(chuàng)始人需要找到一個堅持的理由，不成功決不罷休。

　　“英雄要拯救世界”

　　我小時候看了很多漫畫，在漫畫里，英雄必須要拯救世界，必須讓世界更美好，因為相反的做法沒有任何意義。

　　等我長大以后，童年的記憶仍然發(fā)揮著影響。到了14歲的時候，我對宗教哲學(xué)和意識形態(tài)等開始感興趣，這期間我接觸到了對我人生影響最大的一本科幻小說——道格拉斯·亞當斯寫的《銀河系漫游指南》。

　　這本書的作者在書中指出了最困難的部分是提出問題，我記得他是這么說的：一旦你了解了問題所在，答案就變得相對簡單了。我看完之后思考了很久，我覺得我未來應(yīng)該立志去增強人類的自我意識，因為這樣才能更好地去理解問題所在。我認為，唯一有意義的事情就是去為人類爭取更大的集體啟蒙。如果你了解我的過去，或許可以幫助你了解我所要追尋的東西。

　　1971年，我出生在南非東北部的比勒陀利亞，我的求學(xué)之路并不輕松，首先經(jīng)濟來源就是一大問題，我費了好大勁才找到了一份時薪18美元的木材廠的鍋爐房工作。我在那里學(xué)會了使用電鋸鋸原木，工作的時候我必須穿上防護服，搖搖晃晃地穿過狹窄的通道，除此之外，我每天要用鐵鍬把滾燙的沙子、黏稠物和熱氣騰騰的殘渣鏟到洞口外面。

　　最初一起工作的同事有30個，到了第三天，只有5個人留了下來。在那一周結(jié)束的時候，只有剩3個人。這也不是長久之計，后來在尼克爾森的幫助下我找到了一份暑期在銀行實習(xí)的工作。

　　1994年12月，我為一門功課撰寫了一份商業(yè)計劃書，題為「太陽能的重要性」。那時候，我預(yù)測太陽能技術(shù)將在未來有蓬勃的發(fā)展。在那一次，我搞清了太陽能電池的工作原理，我還畫了一對漂浮在太空的巨大的太陽能電池板。而后我還寫了關(guān)于文獻和書籍的電子掃描方法的論文和探討能源儲存的超級電容器的論文。

　　要畢業(yè)的時候我開始認真思考以后的發(fā)展方向。小時候我特別迷戀游戲，想進入視頻游戲行業(yè)，不過我后來覺得這個追求不夠宏大，即使我做出了非常出色的電腦游戲，這又會給世界帶來多大影響呢?所以我放棄了游戲，雖然我發(fā)自內(nèi)心的喜歡，但我不會把它當作職業(yè)。

　　最后我得出結(jié)論：互聯(lián)網(wǎng)、可再生能源和太空探索這三個領(lǐng)域正在發(fā)生巨變，并且我可以在這些領(lǐng)域有所作為。

　　影響團隊運作的因素

　　我和硅谷那些的創(chuàng)業(yè)者不一樣的。我不是在順應(yīng)潮流，也不是為了發(fā)財，我是在追求一個整體的計劃。我喜歡把那些對于未來真正重要和有價值的技術(shù)，以某些方式變成現(xiàn)實。

　　我在真正創(chuàng)業(yè)的時候才知道，實際情況比想象中的難很多。1995年，我和金巴爾正著手建立Zip2，這是一家信息網(wǎng)站。我們幫助企業(yè)上網(wǎng)，這個項目有點像Yelp(點評網(wǎng)站)和Google Map(谷歌地圖)的結(jié)合。

　　初期我們的資金很困難，父親資助了我28000美元，在租用辦公室、獲得軟件許可以及購買設(shè)備之后，手中的錢又所剩無幾了。1995年年末，我們開始進行第一次招聘，組建了一支很初級的銷售團隊。

　　在此之前，我從來沒有真正管理過一個團隊，從來沒有擔任過運動隊或者其他任何團隊的隊長之類的職務(wù)，甚至手下連一個人都沒有。這次創(chuàng)業(yè)，我必須思考影響團隊運作的因素是什么。

　　第一個假設(shè)是，其他人的行為舉止會表現(xiàn)得像你一樣。事實并非如此，即使他們想表現(xiàn)得像你一樣，他們也缺乏你大腦中的認知和信息。所以，如果我知道一些特定的事情，然后告訴其他人，但只與他溝通一半的信息，就不要指望他會得出同樣的結(jié)論。你必須這樣想，如果我處在這個位置，基于他們的認知：會怎么做?

　　我會寫代碼，一開始我會親自修改那些代碼，等待他們寫代碼會令我很沮喪，所以忍不住親自動手去修改那些代碼。有一次有一個家伙在黑板上寫了一個量子力學(xué)方程和量子概率，但他寫錯了，于是我說，「你寫錯了」，就幫他改過來了，他為這事開始怨恨我。我才意識到，這種做法會讓人失去工作的動力和積極性，親自上陣、說話太過直接都不是一個處理問題的好辦法。

　　創(chuàng)業(yè)維艱，不成功不罷休

　　創(chuàng)業(yè)開銷大，更何況是高科技。我最忍受不了的是浪費。除此之外，我很討厭做事找借口推脫和缺乏明確工作計劃的人。

　　在SpaceX做火箭的這段日子里，我了解到發(fā)射火箭是一件多么困難的事情，成功率不高卻開銷極大：飛馬火箭發(fā)射了9次，只有5次成功了;阿麗亞娜火箭發(fā)射了5次，只有3次成功;阿特拉斯火箭發(fā)射了20次，只有9次成功;「聯(lián)盟」號火箭發(fā)射了21次，只有9次成功;「質(zhì)子」號火箭發(fā)射了18次，只有9次成功。在直接體驗了進入軌道有多難之后，我對那些堅持制造火箭的人充滿了敬佩。

　　航空事業(yè)曾經(jīng)快速的消耗了我的財富，有一段時間，我積累的財富已經(jīng)到了快花光的程度，我沒告訴員工們真相，自己去解決了資金問題。作為創(chuàng)始人，你要成功的重要性，我也從來不會說「如果我們失敗了，那就結(jié)束吧」，我要告訴大眾：不成功決不罷休。

　　不論是太陽能、電動車還是火箭，都有一條貫穿始終的商業(yè)邏輯：從少量高價產(chǎn)品入手，然后隨著核心技術(shù)水平和制造能力的進步，逐漸向大眾負擔得起的產(chǎn)品過渡。其實手機、電冰箱、彩電，最初并不是為大眾設(shè)計的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在當時都是比較昂貴的，是為那些具有相應(yīng)購買力的人量身打造的。現(xiàn)在有非常多的聰明人都在致力于互聯(lián)網(wǎng)、金融和法律，而我們這代人中最聰明的都在思考如何讓人們點擊廣告，這大概就是我沒有看到更多創(chuàng)新的部分原因。

　　對于火星移民，我現(xiàn)在覺得，也許10年后，或者更短一點的時間內(nèi)，我們就可以做到，另外，我們未來需要進一步降低成本，包括火箭本身的成本，發(fā)射器成本、燃料成本、發(fā)射及維護成本等等。

　　我和一個朋友打賭，我說以后所有車都是電動車，有超過一半的新產(chǎn)汽車會是電動車。中國的份額會是最大的，因為中國的工業(yè)能力很強，宏觀工業(yè)產(chǎn)出上最大。再往后看的話，未來所有的交通都應(yīng)該是電力驅(qū)動的，除了火箭。未來的Tesla車型都會更加自動化，我認為三年內(nèi)實現(xiàn)完全的自動駕駛，技術(shù)上已經(jīng)沒有問題，只是法律和監(jiān)管上的問題。

　　在創(chuàng)業(yè)之前你一定要看到社會的需求，用戶的需求，找到它們，盡量滿足盡管這并不容易。我一路都在創(chuàng)業(yè)，我知道，創(chuàng)業(yè)很難，對于正在創(chuàng)業(yè)的人我不建議大家一開始就想的很樂觀，一般來說，6個月到1年后，失望和痛苦都不可避免，這時候，你需要一個堅持的理由。