眼高手低

早期千萬不要追求清晰的戰略和商業模式。一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰略，更不用談一個復雜完整的商業模式。不要指望一步到位。要捏軟柿子、要落地、不要空轉，虛的實了做。

最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀思考的能力，保持對未來的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實地從非常小的點切入。

我剛到阿里，我和馬云溝通，他天天和我講要“刺刀捅進去就出血”，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒有捅破。

所以，你光說大的沒用，不能光畫大圖，如果太會談，這是幾個精英在一起經常會發生的事情，等做了兩年，最后發現做出來的不是你想要做的事情。當然，如果你太偏向于執行力，做了兩年，你會發現有人跑到你前面去了，你也就沒有機會了。這是兩個很常見的事情。

具體來講，在 0 - 0.1 階段，不要追求干凈漂亮清楚，在這個階段，戰略是講不清楚的，更不用說業務模式和收入模式，這是一個逐步磨的過程，要先從邊緣的軟柿子開始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一開始啃硬骨頭的，一般成了先烈，因為你成了別人的樣板。

這是很重要的一點，一開始不要怕事情小，要敢于從小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后還是小的。

我補充一點，大家融資的時候經常聽到一句話，「你要和 VC 在電梯兩分鐘講清楚你的產品」，這是扯淡的。

但是在你 A 輪的時候，你要盡量能講清楚你的客戶的核心價值在哪里，也不一定能講清楚，但是一定要逼自己想清楚。

想的時候不妨大一點、遠一點，做的時候不妨小一點、準一點，你才有機會攻下第一個山頭，才有機會攻下一個。

試錯一定要基于愿景

這個階段一定不是盲目試錯。絕大部分跟風的人是瞎打盲撞，完全沒有積累，死了還覺得冤枉。

這個階段的試錯，是通過實踐對未來的假設(Vision)進行不斷的試驗和調整。直到找到未來在今天的“映射點”，從這個點切入，最有可能演化到未來。

你一定要有一個 Vision 作為試錯的前提，否則你試了也白試。只有基于某個基礎去測試，你才有迭代的路線和方向。如果沒有這個作為前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一張整圖出來，死了也是冤枉，確實做了很多無用功。

試錯是為了找到未來在今天的映射點，這個點才能帶你走向未來。用一個專業的詞，就是有紀律性、目的性的試錯，知道結果和目標，這是 Vision(愿景)到 Action(行動)的關系。

一方面要快速行動，但是背后有非常清晰的 Vision。

在這個過程中，很重要的一點是：如何擁有 Vision ?

其實，尋找 Vision 的動作本身就能夠給你帶來 Vision ，你天天看未來，看過了就會比別人好，這不是誰天生就會過的，而是一個過程。

懸崖邊的狂歡

和一個創業者討論的時候，他不斷重復：“我們只有三個月的時間了。”

我突然發現問題出現在哪里。

一個公司如果以三個月或三個星期作為周期，根本試不出像樣的東西，導致公司整體很焦慮。

創業公司緊迫感是要有的，但是不能彌漫到組織的每個環節，不然就沒有創新的空間。CEO 即使沒有辦法也要擔著這個壓力。

阿里也出現過只有 10 個月的現金流的時候，也是到了最后兩三月才看到現金流的增加。

那么，你最后是靠什么闖過去的?

其實就是信不信的問題，阿里后來有一句土話叫做“相信相信的力量”。你光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過去。

2012 年是淘寶開始討論第三個階段戰略升級的時候，會議開得特別焦灼，爭論非常激烈，最后結束的時候我蹦出一句話，讓大家嚇一跳，我說：“ Vision(愿景)是拿來挑戰的，不是拿來證明的。”

Vision 是需要相信的，相信的人才會做，做后才能證明是對的。你不信，Vision 就不會成。在公司早期，無論找員工還是合作伙伴，你會發現，能夠跟你團結在一起的都是一無所有的人，因為沒有，才會想一起去拼命。

淘寶早期跟美特斯邦威聊的時候，馬云也出面了，至少聊了四年，對方才覺得可以到淘寶開個店試下，前期根本不信。早期你沒有辦法借誰的力，生態的早期就是沒有積累的人因為相信共同的 Vision 才走到一起的。

你如果沒有激情，走不遠，沒有激情的團隊你扛不過那么多坎。這個事情如果你做得沒有樂趣，你也做不下來。

阿里云從 09 年開始，Vision 很清楚，來的人都是信的，但是每年都會送走一批人，就是打殘的，然后再引進一批人進來，一批批人往前拱。你如果沒有這樣的 enjoy(享受)的感覺，堅持不了很久。

自信和自疑

創始人經常處于這樣的狀態之間，有時候覺得自己是對的，有時候覺得自己想的全錯了。萬一把公司帶到坑里怎么辦?什么時候該民主?什么時候該獨斷?堅持還是放棄?

中間肯定有運氣的成分，但是這本身就是自我修煉的過程。最難過的坎就是這個坎：極端的孤獨、極度的自我懷疑，但是只能相信自己。

如何克服?如何提高心力?如何保持適度自我懷疑下的自信?

這兩年互聯網發展和傳統結合越來越緊密，有的人行業經驗比較強，有的人互聯網經驗比較強，有的人懂平臺思維但不懂商業，有的人懂商業但不懂平臺思維，在這個過程中間，自己的優勢怎么堅持，什么時候去聆聽，怎么把這些東西糅合在一起成為團隊的智慧，這是非常考驗大家的努力的，但是也要適當保持游戲的心態走過這個過程。

2012 年，董事會跟馬云談過一個話，就是多年找 CEO ，但是都沒有找到，馬云做著做著就成為一個好的 CEO。

很多時候想找到好的 CEO ，但還是從相信的人中間走出來。

四個核心決策

第一，核心客戶價值足夠強大、鮮明、容易感知。

這是一個平臺能否起步非常重要的一點。

一個平臺你可能有很好的理念，但落足點是你的客戶價值是否足夠清楚鮮明。你的理想再好，不會因為你是平臺，就來用你的服務。

平臺為什么起步難?

因為你要用平臺的原則和打法整合出一個服務，客戶還能因此滿意，你才能找到第一批用戶。平臺往往一開始尋找很小的切入點，你找到的客戶是原來社會邊緣的客戶，因為社會上原來給他們提供的服務和解決方案很差，雖然你提供的也不怎么樣，但是已經有5、6倍價值的提升，他們就會來用你，只要有人用你，你就有演化的機會。

Facebook最早的用戶就是一批哈佛的無聊看女生照片的男生。正是因為這么一個清楚的用戶訓練過程，模型和網絡才能開始迭代和優化。你想不清你創造的價值，一切都是空談。

第二，準入門檻有多高?

服務的領域不一樣、目標不一樣，準入門檻不一樣。淘寶選擇了零門檻、誰都可以進來的領域，但是平臺治理難度很大，因為只能事后治理。方向決策難點是選什么都可以，每個方向都有優點和缺點。

第三，信用問題如何解決?

一個平臺的價值就在于信息的對稱和流轉效率，再者是信用，沒有信用就沒有平臺。淘寶早期發展出的另外一個里程碑發展就是支付寶，基于支付寶形成信用體系，在一個缺少信用的社會建立一個信用體系，這才帶來生態發展最基本的東西。

只要你建設平臺，就要回答誰來提供信用。是賣家自己說，還是你來對大家的信用打標?如果是后者，你怎么解決規模、眾口難調的問題;如果是前者，賣家自己提供的信息是否可信，買家如何認證賣家的信用?這樣的方式交易最初成本是否過高?如果讓買家評價，如何避免買家的惡意行為或者個人偏好?怎么篩選出買家的共同行為給賣家?這都是一系列非常復雜的平臺治理的問題。

第四，基本功能如何滿足?初步的角色分工。

平臺早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什么點是最關鍵的功能，從而讓平臺跑起來?這個功能的定義很重要。

平臺型的企業沒有 Vision(愿景)是沒有辦法走出來的。

Vision(愿景)式的動作比靜態的 Vision更重要。當你要做足夠大的企業或生態的時候，你要有足夠大的 Vision 支撐。

某種意義上，阿里巴巴的特點，在于馬云一開始就定了一個特別廣的 Vision：“天下沒有難做的生意”，套到哪里都可以。

互聯網不斷在變，商業不斷在變，每3、5年阿里就密集思考未來，從 Vision 的角度去思考事業夠不夠大。而我們內部幾個人是在不斷做的過程中，明確這個 Vision 要不要去做。