京東物流成立12年以來連續虧損，其中2018年的虧損總額超過28億。“如果這么虧下去，京東物流融來的錢只夠虧兩年的”，劉強東在發給配送員們的內部信中絲毫不掩飾京東物流所面臨的虧損困境。

2013年至2017年，京東的履約費用率分別為5.90%、7.00%、6.80%、7.20%、7.10%，未見隨規模增長而明顯下降的趨勢。

漢森供應鏈董事長、知名電商物流專家黃剛認為自建物流前期投入大，周期長，而京東自有商流的規模目前還不足以覆蓋掉投入成本，是京東物流虧損的主要原因。

為了增加攬收單量、增加公司外部收入，京東取消配送員底薪但是大幅提高攬件提成。劉強東還表示，“提高攬件只能靠配送員，沒有別的辦法”。

內部信發出兩天后，京東物流又上線了同城配送業務，用戶下單后，系統派單給附近的達達騎士及京東物流團隊完成配送，最快可實現30分鐘送達。

然而，京東快遞小哥承擔起市場推廣的角色時，京東自身在個人快遞業務的優勢卻沒能有所體現。

京東物流的優勢在于從倉庫到用戶端，一點到多點的管理。多年來，京東也一直在加強對倉儲方面的投資。而個人快遞這種多點到多點的業務，還需要京東在倉配體系之外完善自身的散件運輸網絡，并找到穩定的流量入口。

目前來看，頂層設計和相關投入并未完成匹配，京東已經先把攬收的壓力給到了劉強東的“兄弟”們。

個人業務還是快遞公司厲害

2017年初夏的一天，京東物流CEO王振輝與某個通達系老板見面，雙方聊起各自優勢。對方表示，多點對多點還是快遞公司厲害。王振輝非常同意快遞公司在多點到多點方面的優勢，但同時也強調，一點對多點京東最強。

“京東最牛的地方是從倉庫到終端的管理，尤其是局部區域的訂單處理效率，可以說是世界一流。”

如果將物流簡單地分為“倉、運、配”，京東在“倉”這一項的投入是最大的，且非常樂意向外界談及自己在倉儲方面的優勢。近兩年的618、雙11的銷售戰報中，總不忘提及亞洲一號、無人倉。

對于快遞公司來說，需要考慮的是怎么盡快把貨物從A點送到B點，但京東不一樣，追求的是怎么盡快把貨物從自己的倉庫送到用戶的收貨地址。王振輝曾表示，京東的物流網絡是按照由倉到配的邏輯進行布局的。

A點和B點在物理上的空間不能改變，那順豐這樣的公司就把飛機高鐵都用上，爭把多點到多點的貨物運輸做到盡可能快。但倉庫的分揀效率、倉庫離用戶的距離是可以變的，所以京東做了無人倉、前置倉，讓一點到多點的配送更快。

截至 2018 年 12 月 31 日，京東在全國運營超過 550 個大型倉庫，總面積約為1200萬平方米，同一截至時間，順豐在全國擁有170個不同類型的倉庫，面積近177萬平方米。粗略從面積來看，京東的倉儲規模接近順豐的6.8倍。

在“運”這一項上，順豐在運輸車隊方面的資產則高于京東。2017年，京東的運輸工具賬面凈值為8億元，順豐則為14.49億元，這其中還不包括順豐自有的50架飛機。

京東大力投入的倉儲在個人快遞業務上的作用并不明顯，而運輸工具的資產規模卻遜于同為自營的順豐。按照由倉到配的邏輯進行布局的京東物流，在個人快遞業務上相比于順豐沒有優勢，還需要面對奮起追趕通達系。

“個人快遞肯定是京東要做的，但是路徑選擇上，京東選擇了成本最高效率最低的方式，“快遞物流專家、貫鑠資本CEO趙小敏認為，”倉是京東長期以來的優勢，但是現在京東的模式有點走彎路的感覺，從網點的布局到推出的產品，完全在效仿其他幾家上市的快遞企業，相當于拿自己的短板去跟競爭對手的優勢比。”

中國物流學會特約研究員楊達卿則認為，京東強在倉配體系，即倉和落地配，從分撥中心到區域配送中心再到收貨點，這樣一套倉運配標準化的流程，在返程途中可能出現滿載率不高的情況，上線C端業務的對滿載率是一個利好，但同城配送這種非標的業務可能會對既有的配送業務產生影響。

“同城配送這種個性化的物流是非標的，從A點到B點，不需要中轉也不需要倉儲，如果不能將同城與倉配做成兩個體系進行區隔，讓配送員既做標準又做非標很容易打亂節奏影響整體的效率”，楊達卿談到。

順豐、通達把持電商件，京東難尋增量

劉強東戰內部信中提到“提高攬件只能靠配送員，沒有別的辦法”。這句話本身值得商榷，即使是一家創業公司，做增長、拉新的方式也有很多。從目前的結果來開，個人快遞業務增長和拉新的KPI，讓劉強東的兄弟們背上了。

每天送件的時候說一句“大哥大姐或者大爺大媽，您最近有包裹要郵寄嗎?有的時候請電話我啊，我來取。”劉強東在內部信中如此給做攬收業務的京東配送員支招。

然而，攬收業務可能并沒有這么簡單。

“快遞員送完貨就走，跟用戶間的信任不是一天兩天能建立起來的”，黃剛告訴創業邦。

從行業來看，快遞行業的業務量增長呈降低態勢，同比增速放緩。根據國家郵政局公布的數據，行業增速從2013年61.6%降低到2018年26.6%，接近2008年金融危機后的水平。

在這樣的背景下，各家快遞公司的競爭也更加激烈。

劉強東提到最高的有配送員這薪資結構調整后，一個月工資超過了八萬元，并建議工資減少的配送員向業績好的同事多學習，學習別人的服務態度、學習別人的業務能力，提升自己的服務水平。

在連年虧損的情況下，開源節流本來無可厚非，為了激勵自己的兄弟們完成KPI而調整薪資結構也沒毛病，但建議快遞小哥向月薪8萬這樣業績好的同事多學習，除了安撫人心之外，似乎效果也有限。

據廣州日報報道，這位月薪8萬的小哥拿到了一家電商商家的全部發件業務。在今年 2 月 21 日到 3 月 20 日期間攬收了13萬單，僅績效獎勵就達到了79787.34元。

“平均每個月攬件3萬件，春節期間所負責的企業單量猛增，最多一天收了3萬件，兩臺機器，六個人將貨品掃碼入庫，那天晚上忙到了十一點。”

值得注意的是，如果按一天工作12個小時粗略計算的話，月薪8萬的京東小哥平均每天攬收4333件，每分鐘攬收6件，相當于10秒鐘收一個件，這還不算打電話和路途上所花費的時間。

很明顯，這位小哥如果不是拿到了一家電商商家的全部發件業務，很難達到這種攬收速度。但考慮到價格、平臺站隊等因素，目前有多少賣家會選擇發京東物流是個問題。

黃剛表示，通達系的加盟模式是鼓勵末端加盟商搶市場的，有價格優勢，而且可以返點，相比之下，京東物流打不了價格戰。同時，相比于個人散件，占比更高的電商件已經被順豐和通達系占據，而京東不可能搶走這部分市場。

“個人散件的占比并不大，可以說是微乎其微，通達系主要的訂單是來自電商，而阿里、拼多多等平臺上的商家在發件的時候，是不可能發京東物流的”，黃剛談到。

如果真像劉強東所說，“少部分兄弟在新的薪酬結構下工資減少了一點點”，那就需要考慮京東整體的配送效率是否會因為攬收業務受到影響。

一位物流業內人士表示，競爭對手也不會給京東太長時間來做配送員發起的這種自下而上的推廣。

京東試圖通過增加攬收單量，以外部收入來解決長期以來的虧損困局，也許可行，但還需要改變頂層設計并追加相關投資，并整合好京東現有的合作伙伴和供應鏈資源。

趙小敏表示，避免價格戰、提升網絡覆蓋面和市場份額是京東需要考慮的，騰訊、沃爾瑪、永輝等關鍵合作伙伴能夠提供足夠的流量入口給京東，京東物流應該用好這些資源，而不是單純地效仿快遞企業的做法。