過去的兩三年，作為國內(nèi)企業(yè)中成功成長為具備世界競爭力的家電領(lǐng)袖企業(yè)格力和美的，盡管發(fā)展戰(zhàn)略有很大的不同，但簡單上看，基本是以白電為主，其中格力以專業(yè)化著稱，美的以多元化和國際化見長。但格力和美的在收入超千億，利潤過百億后，無疑，他們均看到了增長的瓶頸，都開始了自身的轉(zhuǎn)型升級之路。

　　2015年格力業(yè)績的下滑對它而言，可能是一個信號，說明公司發(fā)展的天花板很快來臨。對于空調(diào)產(chǎn)業(yè)而言，近幾十年來變頻技術(shù)之后并無大的技術(shù)革命，而短期要發(fā)生新的技術(shù)革命目前顯然還看不到，那么隨著技術(shù)的擴散，和其它所有工業(yè)化產(chǎn)品一樣，必然會有低成本的競爭者出現(xiàn)，現(xiàn)有的領(lǐng)袖企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級也是必由之路。

　　從我們觀察看，格力雖然也在光伏空調(diào)、調(diào)用空調(diào)等方面進行了產(chǎn)品品類延伸，依然在家電及家電智能化里深耕外，顯然選擇了多元化作為轉(zhuǎn)型升級主要方向。先在冰箱上小試牛刀，但是經(jīng)過試驗后，效果并不如意，因為冰箱行業(yè)早就是一片藍海。隨后選擇手機，盡管這幾年，國產(chǎn)手機蓬勃發(fā)展，但是，留給新的進入者的空間卻不多，更不用說像格力這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，盡管格力電器自己定義，手機是一個智能控制器，一個可以控制智能家居的控制器，未來市場前景是巨大的。但是一番努力后，依然沒有效果。畢竟，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，先得讓手機銷量起來。

　　最新的方案則是130億收購?fù)堑你y隆新能源，進入新能源客車行業(yè)。按照格力的說法，作為匠心于制造業(yè)的代表，最為注重產(chǎn)品的核心技術(shù)研發(fā)和掌握，收購珠海銀隆最主要看重于其掌握了鈦酸鋰電池的核心技術(shù)，其掌握和具備從電池材料、電芯和PACK制造、電機電控、到新能源客車整車完整產(chǎn)業(yè)鏈條。收購銀隆促使格力進軍新能源客車和儲能應(yīng)用市場，未來有望形成另一個與格力目前空調(diào)主業(yè)相匹配和相互支撐的主營業(yè)務(wù)。

　　從策略上看，美的和格力表面上并沒有很大的區(qū)別，一方面做原有產(chǎn)品的升級與拓展，同時，也尋找產(chǎn)業(yè)升級的機會，進入新行業(yè)。但是路徑上卻有顯著的區(qū)別，美的收購的標(biāo)的主要為海外領(lǐng)先企業(yè)，在家電方面，收購了歐洲領(lǐng)先的商用空調(diào)企業(yè)-意大利中央空調(diào)企業(yè)Clivet .A80%股權(quán)，也收購了擁有近 100 年的悠久歷史， 全球最大的家用電器制造商之一東芝家電，并擁有東芝40年品牌使用權(quán)。繼發(fā)起對日本東芝白電業(yè)務(wù)和意大利ClivetS.p.A收購之后，美的用現(xiàn)金收購全球領(lǐng)先的智能自動化解決方案供應(yīng)商德國機器人巨頭庫卡。

　　雖然不同的時代，不同的企業(yè)有不同產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略選擇。但是，成功的企業(yè)卻還是有一些共同的特征。從美國、日本和德國80年代以來領(lǐng)袖企業(yè)成功實現(xiàn)升級與轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗看，成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與升級的行業(yè)領(lǐng)袖有幾條通用規(guī)律：首先均遵循產(chǎn)業(yè)演進的規(guī)律，通過往微笑曲線兩端的發(fā)展持續(xù)增長;其次，在國內(nèi)市場飽和的情況下，通過整合國際資源與市場，實現(xiàn)公司的再成長;再次，產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)的升級均適應(yīng)時代所出現(xiàn)的新技術(shù)或新消費潮流。

　　美國在這方面表現(xiàn)得尤其明顯，從80年代開始，很多行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)在國內(nèi)成長面臨瓶頸的情況下，通過國際化資源的整合，充分利用國際市場，實現(xiàn)了二次成長。像消費品的可口可樂，市值成長四倍多。像工程機械行業(yè)卡特彼勒，80年代開始受到低成本的日本以小松為代表的公司的沖擊，公司持續(xù)進行國際化、高端化和服務(wù)化的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了持續(xù)的成長。當(dāng)然，與上述三國不同的是，雖然我們的行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)規(guī)模很大，但是企業(yè)在技術(shù)與品牌方面與國際領(lǐng)先企業(yè)還是有很大的差距，因為國家在總體的技術(shù)實力與美國等發(fā)達國家還是有一定差距，這使得我們在進入發(fā)達國家市場時，我們本土競爭時所顯現(xiàn)出的競爭力要打很大一個折扣。因此，站在全球的眼光看，整合全球優(yōu)勢資源尤其是海外先進技術(shù)和高端品牌來適應(yīng)全球競爭，抓住時代機遇，可能是轉(zhuǎn)型升級的必須策略。

　　那么，再回到格力與美的的行動看。盡管格力目前看來是做法比較穩(wěn)健，但是，從冰箱和手機的行動看，似乎對于轉(zhuǎn)型的認識還停留在國內(nèi)競爭的階段，而收購銀隆則顯示了戰(zhàn)略上的極不清晰。銀隆雖然按承諾業(yè)績，收購對價并不算高，但是，新能源客車行業(yè)本身技術(shù)含量不高，而所謂的鈦酸鋰目前在電池領(lǐng)域其實也不是主流技術(shù)，未來似乎前景也并不是十分樂觀，把這種技術(shù)用于儲能領(lǐng)域的市場機會存在很大的不確定性。更讓人不可理解的是，在具體的方案上，盡管格力坐擁超過800億現(xiàn)金，卻還用配套融資。

　　反觀美的，收購商用空調(diào)實現(xiàn)品類擴展。盡管東芝虧損，但東芝擁有享譽國際的品牌影響力，可有效提升品牌，與美的品牌形成互補，形成完全的市場覆蓋。而庫卡作為全球四大機器人生產(chǎn)廠商之一，也是全球領(lǐng)先的機器人、自動化設(shè)備及解決方案的提供商，工業(yè)機器人水平在全球處于領(lǐng)先水平且市值規(guī)模適中，為少數(shù)具有核心技術(shù)能力且規(guī)模較為合適的標(biāo)的企業(yè)，符合美的集團戰(zhàn)略投資的方向。如今已經(jīng)擁有實現(xiàn)工業(yè)4.0的重要組成成分。這些收購，再加上與小米的戰(zhàn)略聯(lián)盟，真正讓公司的智能制造與智能產(chǎn)品雙輪驅(qū)動的戰(zhàn)略落到實處，有助于實現(xiàn)公司“跟上這個時代”的想法。當(dāng)然，整合好這些資源還有很長的路要走，但是，這些布局顯示，美的的管理層戰(zhàn)略思維還是很清晰而堅定。

　　當(dāng)然，成功的企業(yè)無論專業(yè)化或是多元化，國內(nèi)化還是國際化，更重要的是看清前景和未來,并且能夠站在現(xiàn)在去創(chuàng)造進入未來的門票，也只有這樣的企業(yè)才能持續(xù)進化，從而贏得未來。從這一點來說，格力其實買的是現(xiàn)在，而美的正在買未來。