“當前電力供需總體寬松，核電消納形勢依舊嚴峻。我們正在苦練內功，不斷加強‘向成本要效益’的能力?！痹谥泻思瘓F2019年度工作會上，中國核能電力股份有限公司獲得2018年度業績突出貢獻獎表彰。剛剛過去的2018年是中國核電實施成本管理全面提升的第一年。一年來中國核電單電成本同比下降，在全板塊開展降本增效項目近100項，整體通過降本增效行動節約成本約4億元......中國核電以實際行動交上了一份亮眼的答卷，為實現中國核電事業的高質量發展注入了新的活力。

“從核電成本的特點來看，日常成本管理看似空間有限，深挖卻大有可為。”順應電力市場化改革的時代需求，以推動“3655”經營管理體系落地為努力方向，中國核電將成本管控列為2018年八大核心能力建設之一。中國核電總會計師張勇坦言當時的擔憂：“與其他能源相比，核電具有安全質量標準高、初始投資大、建設周期長、技術和資金密集等特點，我們日常運行能夠控制的成本只有20%左右。加強成本管理的突破點在哪里?”中國核電在實踐中尋找著答案。

整體謀劃

加強成本控制提升核電競爭力

“中國核電作為我國核電建設的主力軍，如何通過規模優勢實現成本管理提升，加強資源配置，將成為今后提升成本競爭力的重要方向?！?0多年來，中國核電事業從打造“國之光榮”走向鑄就“國之重器”，也伴隨著“華龍出?！弊呦蚋鼜V闊的世界舞臺。

“核電產業是利國利民的戰略產業，是中國核工業完整產業鏈的骨架、重要支撐和基礎。”一個時代有一個時代的主題，一代人有一代人的使命。中國核電目前旗下擁有21臺商運機組、4臺在建機組，基于其堆型種類豐富、年輕機組較多等情況，面對電量消納和市場化電價下降、效益空間收窄等無從回避的問題，加強成本控制成為提升核電競爭力的必然要求，也成為助力中國核電參與全球競爭所必須直面的議題。

為了更有效落實成本管控的整體規劃，中國核電在本部和各成員單位成立了以總經理為組長、總會計師為副組長，財務、商務、計劃等職能部門及業務部門人員全方位參加的成本管理工作組，在成本管理工作中借鑒核電機組管理經驗，建立TOP10管理機制，梳理成本管控中的重點與難點問題，將成本管理聚焦到具體項目上，暢通經驗反饋機制、推動各單位以定期報告和臨時報告等形式進行經驗共享，從而有的放矢、協同推進。

機組安全運行是核電成本管理的前提。中國核電通過建立設備可靠性管理委員會，任命設備工程師，加強日常設備可靠性管理及重點設備監控，對重大安全項目掛牌督辦;通過不斷的技術改進及技術創新，提高機組設備可靠性及安全運營水平。

同時，為了加強集約化、規模化管理，提升管理效率，中國核電成立六大中心統籌負責板塊共性事物處理，打造共性工作平臺，建立共享機制，推動人員機構及組織標準化建設。

“多節約一點，就有多一點的競爭優勢?！眻允刂踩@條核工業的生命線，中國核電通過規模優勢提升成本管理能力，加強資源配置效果，在保障安全生產、積極開展電力營銷工作的同時，強化成本意識、創新成本管控方式，在集中采購、技術提升、共享平臺等多維度綜合發力，創新模式、精益管理，向縱深拓展，爭取為經濟效益、社會效益和市場競爭力的提升創造更大空間。

精益創新

開展全員全要素全過程管理

“規?；腔A，標準化是重要途徑，國際化及走向卓越是更高的追求?！?018年，中國核電將成本管理提升到新的戰略高度，與三化戰略相承接，細化了“三標三化”成本管理方法，通過收集整理各類對標數據，細化成本分析與對標，組織與中廣核、國際EUCG協會成本對標，力求將歷史標準、行業標準與國際國內先進標準相結合，開展國際國內、中國核電內部成本業務雙對標，成本對標深入業務領域，并組織各單位完善各大類成本定額、標準，將定額、標準作為成本預算編制、審查、監督、考核的依據。

創新，成為中國核電在成本管理全面提升實現突破的切入點和立足點。緊緊把握住預算作為成本管理的第一道關口，中國核電創新預算管控模式、加強雙向預算管控，進一步完善了滾動預算及全年預測機制，推行“月考核+周監控”相結合落地落實，預算精準性達到集團公司預算星級評價五星級要求，本年度大型課題《基于供給側結構性改革的核電企業全面預算管理實踐》獲得2018年全國國企財務管理創新成果二等獎。

中國核電提升成本管理能力的另一個創新之處，在于按照“業、商、財”融合的成本管理組織架構建設要求，以成本發生最直接部門、費用歸口管理部門即為該項成本、費用控制部門的原則，將成本費用管理職責和分工進行劃分，讓業務端推動業務流程優化、工藝技術創新、設備技術改進、信息技術運用，以業務精益和技術創新驅動成本控制。

與業務驅動財務相配合，中國核電還在商務端發力，推動商務流程和庫存管理優化、整合商務資源、推行集中采購，通過市場化手段降低成本;財務端通過細化成本核算、組織分析與對標、挖掘降本空間，為成本控制提供方向，最終形成“業務思財務、財務懂業務”的良性循環，將成本管理由財務驅動型的“目標管控”轉變為業務驅動型的“過程管控”、“決策管控”，“業、商、財”在成本管理中各司其職，分工協作，深度融合。

成員公司也積極踐行降本增效倡議，以“大成本”理念，全流程尋找降本點。其中秦山核電通過各類形式持續不斷地推進文化建設，由公司總會計師帶隊，先后與公司20多個處室進行了訪談，在全廠范圍內共提交辦公生活浪費、庫存浪費、流程缺陷等浪費源201項，并提出了改善措施，通過該項管理活動產生經濟效益990萬元，未來預期每年可產生經濟效益750萬~1490萬元。