近三十年來，達芙妮在經歷二十余年的快速增長后，便從高位一直下墜。而進入寒冬已達六年之久，達芙妮的狀況仍不見起色，甚至有加速衰敗之勢。

8月末，達芙妮國際發布了2018年中期業績。截至2018年6月30日，達芙妮國際營業額為22.59億港元，同比下降17.33%;凈利潤虧損為4.93億港元，同比增加135.19%。上半年同店銷售跌幅9.1%，凈關閉416個銷售點。

實際上，達芙妮在2012年達到巔峰后，業績便開始逐年下滑。數據顯示，2013年達芙妮實現營收104.47億港元，2017年則跌到52.11億港元

盈利狀況也在不斷惡化。2015年，達芙妮錄得虧損， 其虧損額為 3.79億港元。2016和2017年則分別為8.19億港元、7.34億港元。同期，達芙妮開始大面積關店。2015年至2017年， 達芙妮分別凈關店805家、1030家、1009家。

巔峰時期的達芙妮在全國擁有近7000家門店，市值170億，如今僅有3173家門店，市值不到5.2億。曾經的女鞋之王，從布局八方到“八荒”，達芙妮到底經歷了什么?

轉至內地 企業快速生長

上世紀八十年代初，達芙妮創始人之一的張文儀帶著5名工人白手起家，在臺灣租了一間工廠做鞋類代工。1987年，張文儀拉來其妹夫陳賢民，兩人在香港創辦了永恩國際集團有限公司，早期生產及銷售鞋類產品到美國。

次年，由于不堪忍受香港日漸高漲的土地和人工成本;同時， 改革開放浪潮席卷全國，內地營商形勢良好。80年代后期兩岸開放后，張文儀把工廠轉移到福建莆田，生產重心也轉戰內地。

1990年，在看到中國市場女鞋消費的潛力龐大后，張文儀與陳賢民及其連襟陳明源創立了自有女鞋品牌達芙妮。

達芙妮由此應運而生，其名字來源于希臘神話中的女神。達芙妮在被丘比特之箭射中的阿波羅狂熱追求時，父親河神為救女兒把她變成了月桂樹(達芙妮也有月桂女神之稱)。張文儀取名背后有其浪漫寓意，也是他本身情懷的寫照。

與走中高端路線的百麗不同，達芙妮的定位是大眾流行。在女鞋稀缺的內地市場，以及物質尚未豐富的年代，這種“平價時尚”很快抓住了消費者的心。

“真的是無心插柳，1992年純粹是為了解決外銷庫存料的問題才轉做內銷市場。只能說我們卡位得早，一開始廣告也打得兇，還有我們的鞋子真的很舒服又很時髦，"高貴不貴"的價格策略奏效”。張文儀在接受媒體采訪時曾回答。

然而據了解，永恩集團剛進內地的投資不過1500萬元，達芙妮女鞋推出的第一年廣告預算就高達1000萬。因此說是“無心插柳”，但其實是“非常用心”在經營。譬如永恩的售后服務，強調三個月內保證“包修、包換、包退”的三包政策，就讓內地的消費者覺得很舒心。

內地廣闊的市場，曾讓很多臺商美夢成真。而正如張文儀所提醒的，“這里并不是遍地黃金，要靠勤奮、本事和制度用心去經營才會成功。”他用“賭命”兩個字形容永恩集團的打拼精神。無論是內地或臺灣干部，每天早上6點40分就要起床，7點鐘開早餐會報，一直忙到晚上10點才能休息。“我們管理得很嚴，做不好就被解職。”

在取得前期的成功后，1995年，永恩國際正式于香港聯合交易所有限公司主板上市。從此，集團規模擴充更加快捷，鞋類內銷與外銷成為集團的兩大重心。三人掌門時期的達芙妮經歷了一段輝煌時期，然而繁榮的背后隱藏有一定危機。

由于達芙妮仍以批發為主，快速擴張背后，龐大的庫存造成不少壓力，渠道通路更是有限，品牌溢價太小。為了緩解庫存壓力，更了解消費者的需求，1996年達芙妮從女鞋的批發商改為自己開店。

張文儀分析自己開專賣店的好處是：“不會讓零售商控制住，被人牽著鼻子走”，以往的情形是年初生意好零售商會進貨，但是季末他們怕賣不完就不肯再進貨，許多庫存貨無法處理，銷售主導權完全在他人的手里。“現在自己賣，價格可以完全由自己掌握。”

“勤奮”的達芙妮找準了商業模式，采用街邊店與加盟的形式進行擴張。當時人們的消費習慣還保留在線下，而街邊店有別于商場專柜，更利于建立完整而清晰的品牌認知。達芙妮的目標客群也很清晰，分為“D18”及“D28”兩大系列產品，分別針對青春女性和成熟女性。

但顯然處于戰略調整期的達芙妮還沒能很快“適應”過來。九十年代末，達芙妮開始處于較嚴重下滑階段，由于款式陳舊、價格偏低且長期打折等因素，達芙妮在消費者心目中已漸成了打折品牌，一批包括內銷部總經理、銷售總監在內的集團高層紛紛跳槽。達芙妮面臨成立初期的較大危機。

臨危傳承 助推業績飛增

臺灣企業常以親屬關系為紐帶l來管理企業，達芙妮也不例外。

1999年，陳英杰接任達芙妮總經理。這個當時還被老員工們觀望的29歲總經理拿出了足夠的勇氣和自信，背著陳賢民更換了達芙妮的標志。“我當時訓了他一頓，但是私下里，我還是很欣賞那個新標志的。”事后回憶起來，陳賢民對當時自作主張的陳英杰褒多于貶。

隨后，達芙妮集團逐漸開拓多元化業務。2002年獲得了adidas中國零售代理權， 全權負責該產品在中國的零售拓展業務。至今旗下還擁有AEE、dulala、AMEI、ALDO等多個鞋類、服飾品牌以及通路渠道。

當時達芙妮判斷，隨著越來越多社區出現，大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移。為了進一步開拓市場，集團在2004年5月1日推出全新業態“鞋柜(ShoeBox)”。

進入21世紀，中國經濟的高速增長，也為眾多企業發展提供龐大的契機。達芙妮通過系列改革，推動業績繼續飛速增長。在最輝煌的時候，達芙妮號稱每年能銷售出近5000萬雙女鞋。據《21世紀經濟報道》稱，在2004年銷量巔峰時期，內地賣出的女鞋中幾乎每五雙就有一雙來自達芙妮。

2006年，達芙妮把在內地的成功經營經驗復制到臺灣，在臺設立了30家專賣店，并且聘請當紅明星組合S.H.E、歌手劉若英為代言人。前者代言18歲-30歲顧客群體的青春類鞋款，后者則代言30歲-45歲人群的經典類鞋款。

在那個標榜“酸酸甜甜就是我”的年代，S.H.E的《月桂女神》也一同唱響。“喜歡自己，表現到底”是達芙妮的一直沿用至今的品牌核心精神。

做為臺資企業，達芙妮在當時有著不同于內地品牌的設計風格。鞋服行業獨立評論員馬崗也觀察到，“這種臺灣、香港的品牌是從東南亞等地過來的設計風格，對大陸的影響是比較明顯的。”于是，在那些還處于青春期的女生心中，這個品牌擁有著自己的地位。

為了在女鞋市場上永遠保持領先，產品有一定的質感和流線造型，永恩集團還特別自意大利請來設計師助陣。基本上，達芙妮的女鞋能跟緊流行時尚，有一定的品味，而也很像國外舶來品。價格在當時“有點貴又不會太貴”，顧及到愛美、時髦女性的需求，擄獲了多數消費者的芳心。

良好的發展策略調整和品牌定位等因素，讓達芙妮占據了百麗之外的女鞋市場半壁江山，并且幫助達芙妮度過了2008年的金融危機。永恩國際也在這一年更名為達芙妮國際控股有限公司。

隨著達芙妮連鎖經營模式的成功，達芙妮門店擴張的步伐也在迅速加大。總店鋪數由2003年的739家店鋪發展到2012的年6881家，短短十年間增長了9倍之多。在速度最快的2008年至2012年的五年之間，每年都有近八百家達芙妮在各城市開張。

那時幾乎在中國主要城市的任意一條步行街，都能看到達芙妮門店的身影。達芙妮還曾在2008年出過一本《達芙妮模式成功專賣》，自信地向效仿者分享經營理念。

2012年，達芙妮的營業額達到105.29億港元，公司控股股東應占利潤達到9.56億港元，市值170億。彼時的達芙妮，風光無限。

失控的管理

然而，達芙妮風光無限的背后、潮流暗涌，在三代傳承中都潛在內生危機，這開始影響和制約達芙妮的發展。

隨著達芙妮在中國乃至亞洲市場的成熟和擴大，張文儀逐漸將管理權移交給兒女。而他自己則重起爐灶，1996年在臺灣成立大裕食品公司，從事食品加工制造業。因為手中有了大筆可以周轉的資金，大裕食品公司很快就在臺灣獨樹一幟。

然而，張文儀熟悉資本運作后，似乎忘卻了做實業的本心，開始覬覦資本操作上的大利好，于是執念而墜入深淵。

據臺灣媒體2007年8月6日報道。女鞋品牌達芙妮的創辦人、前“立委”張文儀因被控與前廣三集團總裁曾正仁共同掏空順大裕公司資產92億元新臺幣，被臺中高分院判刑一年。

此外。達芙妮為規避家族企業帶來的風險，在09年至15年間引入了私募股權投資機構TPG的5.5億元投資，在董事會和執行層面一定程度上實現“去家族化”。雖然新集團的加入給達芙妮帶來規范的企業運作模式和廣闊的運作空間，但問題也隨之而來。

“他們帶了很多新的人進來，什么CXO啦，“陳賢民說，“他們不是鞋業出身，就只是一張嘴而已，弄得里面的人天天寫報告，搞得我們員工有些不平衡。”

2011年，主導達芙妮集團工作的陳賢民退休，企業的交接棒最初是交到了陳英杰手上。自此，達芙妮第一代創始人悉數落幕。而此時，達芙妮面對內外部境況開始變得復雜，一定程度上導致達芙妮衰落。

“如果能重來，我可能還會多做十年再退休。”陳賢民在上海接受界面新聞采訪時說，講話時帶些許無奈。目前他生活在臺灣老家，每天寫書，四處演講，頤養天年。

“引入新的投資人，大換血、大調整，只能說有利也有弊。其實現在的很多問題都是從當時的轉型開始延續下來的。”2011年從達芙妮行政崗位離職的王超(化名)告訴新金融觀察報記者，從2009年開始，達芙妮開始面臨總架構調整和生意的戰略轉型，無論是關于直營、加盟的思考還是人員的調整裁撤，都從當時就已經埋下伏筆。

達芙妮不僅存在集團架構上新舊團體的摩擦，類似經營方向上的沖突也發生在自身家族之間。

陳賢民對他退休之后的達芙妮有許多不能理解的地方，比如達芙妮面對庫存壓力的“打折”策略， 他認為對股東沒法交代，達芙妮采取了穩妥的方式卻也延長危機;又比如2016年達芙妮開始投資一檔叫《蜜蜂少女隊》的選秀娛樂節目，還與日本出版商講談社一同創辦了少女時尚雜志《vivi美眉》。最終都沒太大成效，電視節目最后還損失了2600萬元。

“你分心了，如果說你今天經營非常好，你的團隊非常強，就不會有問題。你的團隊如果不是很強，你一定會問題就出來了。”陳賢民將這個行為解讀為當時的掌門人陳英杰放不下他的娛樂夢想。陳英杰年輕時組過樂隊，和任賢齊是好友。“他最后心不在那里就可惜了”，陳賢民說。

另外，2012年左右達芙妮開始調整渠道。為了緩解經營壓力，達芙妮在當時決定縮小加盟比例，推出“單方面不續約”的條款，更對加盟商采取高壓政策。這個做法一度引發全國各地加盟商聯合抗議，指責其“卸磨殺驢”。2011年11月，有46家達芙妮加盟商聚集達芙妮長沙經銷部抗議上述條款。2012年8月末，17家加盟商向上海市工商局舉報達芙妮涉嫌違規的問題。

在同期利潤率和平均售價下降、達芙妮線上業務效果不佳的情況下，達芙妮的重心回歸到線下業務。消除中間環節、加快周轉速度并提高店面運營效率，成為提高業績的重要手段。這也是達芙妮“去加盟化”生存、要將直營渠道“下沉”的重要原因。

不過，“去加盟化”過程對達芙妮構成較大負面影響。陳賢民還認為達芙妮這是放棄了深入接觸消費者的機會，“賺錢的店在哪里?社區店啊，這是人與人交流最深的地方。而且可以把加盟當作消庫存渠道，我賣不好的或者比較差的庫存，可以拿到五級六級城市來，對他們來講還是新的。”

張智喬多少也聽到陳賢民的不滿，但有不一樣的看法。張智喬是達芙妮的執行董事，他的哥哥張智凱在去年5月接任達芙妮董事會主席。兄弟倆一同成為達芙妮第三代掌門人，他們的父親是達芙妮創始人之一的張文儀。

“投資娛樂事業應該也是當時想找別的業務來做保障，加盟店則是有一段時間體系做得不太好。” 張智喬說，“我不認為加盟商就是去庫存的，而是要讓他們更深入社區去做管理。”他強調，達芙妮并沒有大規模調整加盟商。

不過達芙妮歷年財報顯示，集團加盟商比例已從2011年的23%調整至2016年的8%。

失落的電商

國內企業近十幾年來的發展離不開一個話題——電商，而達芙妮在電商之路上經歷了數年的搖擺、彷徨。

在互聯網普及初期，達芙妮于2006年已開始嘗試電商業務，入駐天貓的同時也搭建了自營電商“愛攜”。2009年成立電子商務有限公司，提供線上專款并經營女性鞋品社區。到2010年左右，達芙妮通過與京東、好樂買、唯品會等數十家網站簽訂代銷協議，電商業績已能做到200萬每月，處于鞋服行業前列。

然而很快，達芙妮管理層在2010年決定與百度一同投資電商平臺“耀點100”。據陳賢民回憶，為了全力支持耀點100的發展，達芙妮壓縮了自身電商業務的發展。并關閉了京東、樂淘和好樂買等優勢分銷渠道。不過，達芙妮投入3000萬占股10%的“耀點100”項目，很快以失敗告終。

隨后，電商業績僅占5%的達芙妮開始裁員。2012年9月，有媒體報道，上海總部被裁的100人中，有40余人來自電子商務部門，致使該部門總人數從近70人銳減至30人左右。“這只能說剩下是那些客服人員、處理圖片人員、基本數據的維持人員了，我覺得達芙妮基本放棄電子商務業務了。”說起曾經工作過的團隊現狀，陳剛內心充滿無奈。

“耀點100”項目失敗后，達芙妮電商業務一度處于停滯狀態，直到2014年才重新重視電商發展策略，并在2014、2015年雙十一中取得女鞋類目排名第一成績。不過，電商業務在集團整體銷售的占比不到十分之一，達芙妮集團表示，其增長不能抵銷實體店客流下降造成的虧損額度。

當電商開始大行其道時，更多線上競爭對手也紛至沓來。大量品牌供消費者挑選，海外代購和海淘也在搶走達芙妮的份額。根據亞馬遜公布的《2016 跨境電商趨勢報告》，服裝和鞋靴是最受中國消費者喜歡的品類。達芙妮線上銷售的品牌價格多在100-200元區間，相對低廉的價格正好是淘寶線上賣家們的爭奪點。

“達芙妮的電子商務業務遇到挫折，與其定位、戰略規劃和團隊執行有關。”中國電子商務研究中心分析師莫岱青對此表示。事實上，達芙妮對電子商務業務一直缺乏定位精準、思路清晰的戰略規劃。

達芙妮的彷徨讓其在電商發展之路上并未取得成功，也錯過了發展電商的時機。而同時，由于線下門店擴張過多，達芙妮在國內日益發展的新經濟環境下也滋生出新問題。

2012年是達芙妮發展史的一個拐點。隨著消費者往互聯網線上轉移，線下各方對手在人工、材料等成本不斷上漲情況下競爭加劇，加上中國房地產這十幾年價格猛增，店鋪租金成為一個巨大的壓力，以及消費升級也讓定位中低端的達芙妮越來越處于窘境。曾經幫助達芙妮擴張市場的店鋪逐漸成為累贅。

達芙妮工作人員曾稱，有的城市一條步行街上有7家達芙妮專賣店，店鋪間互相搶客人。鋪得過深過廣的門店也讓物流和管理出現困難，集團和門店間的交流不太順暢。同店銷售逐年下降。

從2012年開始，達芙妮銷售費用幾乎占到銷售收入的一半;同時，人工成本不斷走高。從歷年公開的財報看，2009年員工人數2.1萬時，工資福利6.7億港元。到2015年員工減少到1.8萬人，工資福利卻達到13.3億港元，人工成本接近翻番。

更致命的是庫存問題。 由于供應鏈體系龐大，達芙妮的生產周期和結構無法立刻深入調整。每年生產大量的產品，最終變成了無法銷出的庫存產品，并擠壓現金流與店鋪空間。

達芙妮的平均存貨周期，從2010年的128天一躍至2012年的188天時。達芙妮至今也沒有將存貨周期調整至2010前的水平。2017年，達芙妮的平均存貨周期還需要198天。截至今年6月30日，達芙妮剩余存貨仍達9.6億港元。

“線上、線下矛盾一起激化，問題也被集中在當時掌門人陳英杰對于事情的判斷和處理的手段過于強硬和無情上。”陳剛認為，達芙妮眼前的困境，雖由來自內、外界的各種因素集中導致，但陳英杰的“硬著陸”手段，起到了不容忽視的作用。

因為強行地推進電子商務模式，達芙妮在花費整整五年時間將電子商務業務從興起推向全盛后，隨后用了僅僅10個月便將其從全盛拉入幾近衰亡狀態;因為強硬地急速推進“去加盟化”進程，達芙妮將昔日合作伙伴逼向墻角、引起加盟商反彈的同時，也將自己逼向輿論深淵，形象一落千丈。

失望的顧客

“漂亮不打折，美麗100分”。在中國女鞋領域，達芙妮的這句廣告詞曾顯得尤為精彩。而可惜的是，近年來達芙妮價格卻在持續打折，漂亮也打了折扣。

達芙妮的發展似乎陷入了惡性循環一般，只能采取大幅度打折方式促銷，但這又進一步壓縮利潤，造成虧損。另一方面，2015年后，達芙妮開始大幅關店來止損。但即便近三年關閉近三千家店，達芙妮的虧損卻仍在不斷擴大。

達芙妮的產品似乎在設計和功能上都已沒有太大突破，甚至可以看到幾年前流行的元素松糕、鉚釘等還出現在產品中。對于隨著擴張而變復雜的產品體系，達芙妮到2015年才開始重新梳理，強化各個產品系列的概念。

當各個品牌都開始學習快時尚模式，趕著上新節奏時，達芙妮的新品僅在換季時才出現，一年一共四次。“現在的品牌都恨不得兩周上一次新了。”馬崗說。挑剔的消費者與苛刻的商業社會，并不會給達芙妮足夠多的喘息時間。

觀察者網記者調研顯示，多位女性消費者表示，達芙妮的鞋子不好看、價格便宜，但質量還可以。近年來，她們開始選擇一些國際品牌或者代購產品，表示款式時尚新穎，質量還可以，價格也能接受。而有趣的是，其中一位女士表示：如果送人的話，建議還是不要考慮達芙妮了。

達芙妮曾嘗試過拯救品牌或進行升級，2014年推出“圓漾”等中高端品牌，邀請高圓圓代言。但長期以來，她們對業務的貢獻停留在10%以下，沒能及時支撐集團業績。達芙妮對品牌升級心有余而力“分散”。

2014年聘請謝霆鋒擔任創意總監。在原代言人“過氣”情況下，達芙妮先后聘請全智賢、劉詩詩為品牌全新代言人。但流于表面的舉動并沒有為業績下跌趨勢帶來太大改變。

美國人艾·里斯和杰克·特勞特曾提出被稱為有史以來對美國營銷影響最大的觀念——“定位”。他們指出現代企業經營的本質(爭奪顧客)，以及闡明企業獲勝要訣、市場營銷的核心本質是贏得客戶心智。

顯然，達芙妮自創立以來屬大眾女鞋的定位，且長年進行大幅折扣銷售，在廣大消費者心目中已形成定性。而要打破這種“定性”，需要達芙妮強有力的革新與改變，并長期堅持。但顯然，之前的達芙妮沒有這樣。

“整個女鞋行業同質化嚴重。達芙妮存在自身品牌定位不清晰，分品牌之間的定位區隔不明顯，管理比較混亂。”戰略定位專家徐雄俊對《中國經營報》說。中國品牌研究院研究員朱丹蓬也表示，對達芙妮來說，其最關鍵的是產品沒有跟上新生代的核心需求和訴求。沒有對消費者作出快速反應。從而導致它與百麗這一類的品牌陷入了實體寒冬。

達芙妮的自救

達芙妮面對的市場其實比較復雜，不僅有其內生因素，也有外部環境的不斷變化。在渠道端，達芙妮擁有數千家直營門店以及代理商的龐大組織，且面臨一個復雜多變的中國市場以及消費升級的趨勢。另外，曾經的競爭對手們，也面臨著殘酷的現實。

2017年7月，百麗正式從港交所退市。退市前的最后一份年報顯示，截至2017年2月28日，百麗集團營收為417.07億元，同比上升2.2%;凈利潤為24.03億元，同比下降18.1%。而2016年中期財報顯示，百麗的鞋類業務銷售規模較去年同期下降12.7%。

傳統女鞋行業疲軟，各主要品牌近年來都不好過，面臨下行趨勢，也分別開啟“自救”程序，達芙妮也不例外。2017年年初以來，達芙妮一直積極尋求轉型，力求打造試圖呈現出一個更具時尚質感和年輕氣息的品牌形象。

32017年6月，由迅馳時尚品牌管理公司牽頭，達芙妮與紐約買手店品牌Opening Ceremony開展合作。此次達芙妮與Opening Ceremony跨界合作系列，將于8月18日在DAPHNE的天貓旗艦店、線下快閃店及全國精選門店同步首發。

Opening Ceremony一直善于打造“紐約Cool girl”的形象。迅馳首席執行官方濤表示，和Opening Ceremony的聯名只是一個開始，并不意味著這種風格就是達芙妮之后要走的風格，畢竟轉型是一個十分漫長的過程。

而實際上Opening Ceremony在中國市場的知名度很低，并且從2010之后，街頭風、運動風就比較頻繁地出現在各大時裝周。這股時尚運動化或者說運動時尚化的風潮，促使運動品牌近年來取得靚麗業績。加上核心品牌、人物、文化的推動，正持續改變年輕人的主流審美。

然而可以肯定的是，達芙妮通過這次合作，讓消費者看到達芙妮開始改變的動作。這次的跨界合作，甚至被看成DAPHNE品牌的全面升級。“我個人非常青睞OPENING CEREMONY。其實這一年我們做了很多大動作，在這次合作之前，我們已經對門店進行了升級，還有品牌標志的再設計，以及新廣告片的拍攝”，張智喬說到，這種顛覆性的改變幾乎就是新生，但是我們一直沒有偏離品牌的初衷，希望能為消費者提供舒適、時尚且有高性價比的產品。

張智喬在去年5月接替陳英杰組建新一代達芙妮集團掌門集團后，立馬定下了新領導團隊的首個目標——吸引現在最有消費潛力的90后群體。從形象、產品和渠道上，讓品牌看上去更年輕時尚一點。他們關閉了虧損和形象不佳的店面，向購物中心布局。

去年六月達芙妮的首個新形象示范店定在了合肥淮海路步行街，以前街邊店里擁擠、雜亂的店面被黑白線條為主色調的輕奢風開闊門店替代，原有的logo也換為更簡潔的英文子母“DAPHNE”。

分析人士表示，達芙妮進購物中心的理由和大多數想要革新形象的品牌一樣，看中的是里面年輕化的客群和時尚的形象。事實上，如今中國的消費環境與達芙妮剛剛起家時已不相同。消費者不再以街邊店或者步行街作為他們線下的購物渠道。他們喜歡到商業地產的購物中心里吃飯、看電影甚至參觀藝術展等。消費對他們而言已經不是“逛街”，而是“體驗”。

達芙妮也在更改它的產品，增加運動鞋板鞋等更受年輕人喜歡的品類，以及提升真皮鞋子的比例。他們邀請了曾服務于Charles Keith的設計師Michael Zawadzkl加入團隊，每年會參加國際趨勢大會，制定流行元素報告等。

達芙妮對以往“不屑”發展的產品扎堆的購物中心，態度也產生了變化。根據新團隊的計劃，達芙妮今年將在全國繼續加大購物中心店的比重，理想的比例是購物中心能占整體渠道的四至五成。全部商品中，時尚款、核心款和基本款的鞋子能達到4：3：3的比例。

“不過達芙妮沒辦法完全成為一個時尚品牌，他的歷史品牌價值還是有性價比的大眾女鞋，市場沒辦法完全推翻”，張智喬說。或許是吸取與Opening Ceremony合作的經驗，今年秋天他們選擇與內地藝人及迪士尼聯名合作。更重要的是，達芙妮開始愈發重新重視起電商。雖然二次起步較晚，達芙妮的電商依舊是所有業務中唯一盈利的項目。

達芙妮甚至已經放緩打折力度，希望提升產品的形象。“這一戰略舉措使本集團銷售額承受極大壓力，特別是第三季度內同業較去年同期提供了更大的折扣”，達芙妮在財報中稱。

現在達芙妮將所有年輕時尚化的嘗試首先于電商上展示，成立了專門的電商內容創意中心，負責電商產品的拍攝、物料、頁面設計等，讓產品元素能在網頁上有更清晰的輸出。同時會根據電商渠道的消費者特征提供電商特供款，并加強O2O的建設和會員關系的維護。這似乎有達芙妮當初大力發展電商的影子。

不過這些改變還沒能在市場上顯現效果，達芙妮依然面巨額虧損。“現在零售環境變化劇烈，達芙妮一定要拿出新意，才能讓市場感覺到他們的變化。”馬崗說。在達芙妮集團2017年年報里，張智凱寫道：“像所有艱難的任務一樣，業務革新轉型通常會在其產生產期收益前帶來短期陣痛。”

“從企業內部來講，達芙妮還處在一個傳統加工企業和現代化企業管理理念相沖突的過程中;從市場角度來講，達芙妮的設計能力以及對市場的把握能力等，仍需加強。”王超曾為老東家支招道。

經過數年的摸索，達芙妮2018年上半年仍然錄得4.93億元巨額虧損，凈關閉400多家店，被詬病仍沒找準道。“改變需要時間，也會遇到沖撞，當企業長到一定規模的時候，很難完全調整。”張智喬說。在這點上，他倒是和陳賢民意見一致：“不管是改變還是改革都是需要時間的，讓年輕人努力去做吧。