從線下走到線上的品牌戰略，對于ZARA，到底是陣痛還是危機?

增速放緩、股價暴跌、CEO歸隱、全球關店，盡管ZARA及其母集團INDITEX在2017年的財報顯示，他們依然是這個星球上最受歡迎的快時尚品牌，但面對來自資本市場的質疑，ZARA在2018年還是沒有拿出足夠有說服力的回應。

對他們而言，最大的機遇和威脅都來自于中國市場。據財報，截至2017財年末，INDITEX集團在中國共開設店鋪593家，僅次于該集團在西班牙的店鋪總數。而近年來，面對舉步維艱的線下市場，ZARA不止放緩了開店速度，甚至關掉了位于成都春熙路的“中國區最大旗艦店兼首家形象店”。

而在陌生的中國線上市場，對手不止是優衣庫。ZARA最忌憚的，是成長于互聯網的快時尚品牌韓都衣舍，其款式上新速度和款式數量都已經超越ZARA,成為互聯網第一快時尚品牌。相對于ZARA、H&M這樣的傳統巨頭，韓都衣舍更熟悉阿里培養的中國互聯網市場，而且根據近年來的大粉絲+大數據戰略可以看出，他們擅長的除了在互聯網上賣貨，還更懂得這個國家年輕人的消費心理。

世上最恐怖的事情，不是鏡子里的另一個自己，而是鏡子中的人比自己還要鮮亮動人。

2018年5月3日，當ZARA還在用渠道思維考慮線上與線下的關系時，韓都衣舍聯合天貓歡聚日已經舉著“快時尚新零售品牌”的大旗，來到杭州——中國互聯網市場的大本營，開了第一間品牌體驗店。

到場的除了25歲左右的年輕人，還有很多媒體。到這時，很多人才剛剛開始意識到，2016年馬云在云棲大會上提出的“新零售”，不再是一個概念，而是零售界一個不可逆的大勢。

那么，ZARA的線上策略，距離阿里和韓都衣舍提的“新零售”還有多遠?這個距離又是怎么被拉開的呢?

一、是誰讓ZARA成為“慢時尚”的代表

在全球互聯網品牌崛起之前，沒有人想到ZARA也會因為更新速度的問題而困擾。

國外的韓都衣舍們，憑借互聯網天然的速度優勢，在2017年，將H&M和ZARA們打的措手不及。Boohoo.com，ASOS、Missguided已經被外媒將稱作是 “超快時尚”(UltrafastFashion)的代表，它們以更瘋狂的節奏響應消費者對于及時性、新鮮感的需求，將商品的生產周期壓縮到了在2-4周內。

在韓都衣舍的官網上，你也可以看到“每日上新100款”這樣的slogan。互聯網品牌已經成為快時尚的最新一批顛覆者。而這個位置，曾經屬于ZARA。他們的垂直出貨模式，曾經極大地縮短了出貨時間：平均為3—4周，因此一年可以有13-18個Collection。更加傳統的品牌出貨的整個流程需要4至6個月，一年一般只有兩個Collection。

ZARA原來最驕傲的一點就是，比同樣以出貨速度著稱的H&M，還快了5天。而這樣的優勢在韓都衣舍們面前已經蕩然無存。相比“垂直出貨”，資本市場更喜歡的概念類型，是像韓都衣舍說的“柔性供應鏈”。

對于至今仍無應對方案的ZARA來說，失去了快還只是失去了一張ACE，真正可能會讓他們輸掉整個牌局的，是以阿里和韓都衣舍為代表提出的“新零售”。

二、渠道之爭的硝煙已散去，線上完勝，線下的意義還剩什么?

在本次奇妙靈獸節現場，韓都衣舍的品牌負責人提出了一個稍顯激進的觀點：在當下的零售市場中，線下存在的價值僅僅是做消費者體驗。這其中包括消費體驗和品牌體驗。

所以，像GUCCI、CHANNEL和韓都衣舍這樣的快閃店以后會成為零售業的常態嗎?雖然這點這還有待時間的考證，但傳統的快時尚品牌正在用行動證明，忽視或錯估消費者體驗的代價有多么嚴重。

眾所周知，ZARA為了保證快速運輸，不惜支付高額的運費而不愿意花費廣告費和市場營銷的費用，市場營銷費用只占總成本的0.3%-0.4%。但沒有廣告，不代表它們就沒有做品牌體驗。

ZARA一直在用門店做體驗。虛榮心，是他們對大眾最重要的洞察。在紐約，他們把店開在第五大道;在巴黎，是香榭麗舍大街;在上海，是南京路。因此，ZARA的鄰居全是路易?威登、香奈兒等奢侈品巨頭。媒體將ZARA的開店策略總結為油污理論，它會將店開到城市最繁華的地區，并慢慢將觸手伸向周邊較小的商業區，就如同“油污”一般，先由一大滴，然后慢慢延伸。

ZARA選擇用高額的租金，將高級購物中心的體驗，轉化為自己的品牌體驗。然而這個路數，正在急速失效。其實很好理解，當GUCCI、CHANNEL這樣的奢侈品都在跨界、惡搞、快閃店的路上漸行漸遠，用“平民化”試圖自救時，ZARA這種“偽高端”的品牌戰略如何還能取得之前的效果呢?

當H&M于3月入駐天貓時，也提到了新零售。但他們面對的問題，和ZARA一樣，僅僅將線上作為銷售渠道，既不能扭轉頹勢，也不是真的“新零售”。關于消費者體驗，他們依然沒有拿出什么和新零售品牌抗衡的好辦法。

韓都衣舍采用的粉絲戰略，已經幫他們在全網積累了全社交平臺總計6000萬粉絲數。這個驚人的數字，加上移動化、內容化的環境，讓他們與后來者的距離已經甩的越來越遠。

當韓都衣舍又走進線下，試圖和粉絲進行深度互動時，這種品牌體驗讓ZARA望塵莫及。“奇妙靈獸節”期間，韓都衣舍舉辦的粉絲見面會現場火爆，韓國的知名網紅和時尚博主，以品牌的名義與來自全國各地的粉絲進行了“第一次的親密接觸”。

為了擴張電商業務，ZARA母公司在2017年底傳出了出售全球16處房產的消息，可惜的是，至今市場依然看不到在放棄線下的“高級感”之后，他們將用怎樣的品牌體驗，在國內應對韓都衣舍們的沖擊。

三、數據顛覆一切：ZARA的銷售預測神奇不再

“以消費者體驗為中心的線上數據驅動，線下體驗融合。”就是阿里新零售的核心精神。

除了體驗，韓都衣舍在此次奇妙靈獸節現場，面對媒體時，反復強調的就是他們從2012年起研發的C2B系統，他們的品牌負責人介紹到，這套成熟的系統可以通過公開數據，分析當季最流行的款式、花色、材質等重要流行元素，從而在短時間內決定每一款式的運作策略。

許多媒體人聽完后，都表示這個系統讓他們想到了ZARA的銷售預測——一個如“海底撈式”的人工數據搜集體系。

如前文所述，ZARA的核心，是店鋪。曾經有一則廣泛流傳的傳聞說，當你走進店內，柜臺和店內各角落都裝有攝影機，店經理隨身帶著PDA。當你向店員反映：“這個衣領圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”，這些細微末節的細項，店員向分店經理匯報，經理通過ZARA內部全球資訊網絡，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產線，改變產品樣式。

關店后，銷售人員結帳、盤點每天貨品上下架情況，并對客人購買與退貨率做出統計。再結合柜臺現金資料，交易系統做出當日成交分析報告，分析當日產品熱銷排名，然后，數據直達ZARA倉儲系統。

收集海量的顧客意見，以此做出生產銷售決策，這樣的作法大大降低了存貨率。同時，根據這些電話和電腦數據，ZARA分析出相似的“區域流行”，在顏色、版型的生產中，做出最靠近客戶需求的市場區隔。

這套嚴謹的體系之前被時尚圈視為圭臬。但當像韓都衣舍這樣的互聯網品牌，開始依托于基數更加繁復的互聯網大數據做出判斷時，ZARA那套體系還行得通嗎?

據相關負責人介紹，韓都衣舍這套體系針對商品上架后的各項運營指標(單品銷售件數、毛利額、轉化率、消費者評價、購物車數量、剩余庫存等)，按照一定算法進行的商品動態排名分析。商品上架后只需3-5天，運營人員就可以迅速判斷，這個產品是否需要參加活動?應在店鋪中安排什么樣的展示位置?是否要促銷?是否要調整價格?等等等等。它貫穿起了韓都衣舍的所有環節。通過商業智能的數字化決策大大減少了人的感性決策導致的運營風險，因此韓都的運營效率得以大大提升。

在這套系統的幫助下，韓都衣舍的季度售罄率通常都會高達95%以上，而服裝行業的平均售罄率僅有60%。無論是從哪個方面來看，兩邊各自的說辭在對比之下，都是韓都衣舍顯得更加誘人。這一切來源于互聯網的高效，和互聯網數據的精準。

四、總結

作為至今依然是全球第一快時尚品牌的ZARA，無論是在國內，亦或是國際市場上，都在面對互聯網品牌的劇烈沖擊。而當中國成為其全球僅次于西班牙的第二市場后，ZARA必將在這里全力以赴，才可以跟上“新零售”的大趨勢。

而曾經被稱為“互聯網版的ZARA”的韓都衣舍，正在完成過往模式的升級與蛻變。如果ZARA日后的發展重點，真的要轉移至線上的話，在國內市場與之背水一戰的對手，除了優衣庫，必將少不了已經在這個戰場上生存了12年的韓都衣舍。